PR-защита бизнеса в корпоративных войнах. Практикум победителя

На каждое выступление «бескорыстного профсоюзного борца за права рабочих» вы должны подготовить несколько своих, причем от лица разных авторитетных лиц и структур (юристов, политиков, общественников). Вы должны быть в курсе каждого готовящегося сюжета в СМИ, и ваша версия должна быть в нем основной.

Общая цель PR-кампании — компенсировать причиненный ущерб — была конкретизирована следующим образом:
c помощью судебных решений добиться признания действий менеджмента мажоритария незаконными с последующим возмещением ущерба, в частности оспорить решение внеочередного общего собрания акционеров и вернуть обратно выведенные активы;
побудить менеджмент ФПГ вступить в переговоры и предложить компенсацию ущерба; как вариант — обмен акций предприятия на акции дочерней компании, куда были выведены активы.
Перед технологами стояли следующие задачи:
привлечь внимание целевых групп к проблеме, сделать конфликт максимально публичным, распространить информацию о незаконных действиях компании, приведших к ущемлению интересов миноритариев;
сформировать свою версию событий, которая будет выглядеть убедительнее, нежели интерпретация событий противника;
провести интенсивный старт информационной кампании, чтобы, во-первых, запустить «информационную волну», во-вторых, привлечь внимание противника и дать понять, что этот конфликтный процесс дорого ему обойдется, если не будет быстро урегулирован;
подготовиться к вероятным действиям противной стороны и выстроить эффективное оппонирование в случае негативной информационной кампании в отношении компании-миноритария.
Разработке и реализации планируемой PR-стратегии предшествовала большая информационно-аналитическая работа: сбор информации по целевым органам власти, топ-менеджменту финансовой группы с использованием как открытых источников (информация об участии финансовой группы в подобных конфликтных историях и результатах), так и закрытых баз данных, инсайдерской информации из финансовой группы (об особенностях психологии топ-менеджеров, системы мониторинга СМИ, алгоритма принятия решений) Использовались методы бесконтактной психодиагностики в отношении руководства компании — основного акционера

Топ-10 правил внутренней коммуникации в условиях конфликта
1. Используйте внутренние информационные носители для опубликования информации (Интранет, внутренний портал, корпоративные СМИ, выпуск информационного листка, информация на стендах, корпоративная газета).
2. Облекайте информацию в такую форму, которая не сможет навредить компании (другими словами, не публикуйте то, что интересно было бы узнать вашим оппонентам).
3. Проводите регулярные совещания с руководителями подразделений.
4. Делайте рассылку кратких протоколов совещаний по сотрудникам (e-mail-рассылка, опубликование на информационных стендах).
5. Проводите регулярные личные выступления руководства перед сотрудниками, обращения от имени первых лиц.
6. Проводите совместные мобилизующие и сплачивающие действия (митинги в поддержку, присутствие групп поддержки из числа сотрудников на судебных заседаниях, выступления на собраниях, написание коллективных обращений, писем, сбор подписей).
7. Не бойтесь попросить помощи у коллектива (выдвижение рациональных предложений и новых инициатив).
8. Не допускайте распространения слухов и непроверенной информации внутри коллектива, персонал должен получать информацию из первых рук. Сотрудники, равно как и PR-служба, также не должны узнавать новости из газет.
9. Если компания или ее менеджеры подверглись уголовному преследованию, организуйте консультации юристов компании или адвокатов для сотрудников компании (чтобы не «путались в показаниях»).
10. Заранее разработайте коммуникационный протокол — систему экстренного оповещения всех членов антикризисного штаба (список мобильных телефонов доверенных лиц — протокол «обзвона») и ключевых менеджеров (бригадиров), которые участвуют в защите

В случаях слияния компаний, прихода нового собственника главное для сотрудников, клиентов, партнеров — понимание природы процесса слияния, т.е. открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам, планам по сокращению или увеличению штата. Если не сформирована четкая интерпретация событий, то и клиенты структур, и сотрудники склонны рассматривать слияние или приход нового собственника как нечто рискованное и потому внушающее опасение. Правильная интерпретация событий подразумевает акцент на «стратегическое партнерство» и уход от темы продажи компании или поглощения, разработку и реализацию целостной кампании по освещению итогов процесса в СМИ, рекламную кампанию, позиционирование нового руководства структуры, создание максимально выгодных условий для клиентов и партнеров на определенный период до и после слияния

политика есть концентрированное выражение экономики». Поэтому стратегическая PR-задача компании — участницы конфликта международного масштаба заключается в том, чтобы представить защиту собственных бизнес-интересов или притязаний как отстаивание интересов государства и общества в целом. В условиях «патриотической волны» и поддержки в национальных СМИ лица, принимающие решения (чиновники, судьи, профессиональные политики), также начинают мыслить категориями протекционизма.

Соответственно, основное поле битвы («война версий») разворачивается в центральных деловых СМИ. Это обуславливает в меньшей степени использование «заказных» материалов и в большей — значимость привлечения на свою сторону «говорящих голов», политиков и экспертов. Именно они становятся основным источником информации для отслеживающих ход конфликта журналистов, помимо, естественно, самих участников борьбы. Кроме этого, наблюдается активное использование и создание собственных информационных источников (сайтов, рассылок). То есть здесь мы можем наблюдать наиболее технологичный PR с использованием многоходовых комбинаций, спецпроектов, подключением «тяжеловесов» общественного мнения.
Масштабные корпоративные конфликты отличаются затяжным характером и потому нуждаются в постоянной информационном «подогреве» — создании цепочки информповодов вокруг конфликта, которые запускают информационную волну и продвигают основную версию конфликта (иски, жалобы, заключения авторитетных юристов, письма к первым лицам государства). Впрочем, столкновения между некоторыми крупными российскими ФПГ могут длиться годами, как в случае между АФК «Система» и «Альфа-Групп».

На этом примере можно коснуться такой темы, как оценка эффективности тех или иных мероприятий PR-защиты, которая проводится по традиционным критериям. Конечный результат — выход из-под удара с наименьшим потерями для бизнеса и репутации. В деталях это может быть достижение поставленных репутационных целей и задач относительно ключевых аудиторий, качественные и количественные показатели, например соотношение позитивных и негативных сюжетов по компании в СМИ. Кроме того, мерилом соответствия предпринятых мер могут выступать конкретные количественные показатели, в рассмотренном выше случае — факт прекращения оттока вкладчиков банка и переход к постепенному наращиванию клиентской базы. Объективным инструментом для замера результатов служат все те же социологические методы: фокус-группы (оценка имиджевой динамики до кризиса, во время и по завершении реагирования, характера и содержания информации о компании на финише), контент-анализ СМИ (анализ изменений в информационном поле, контекста упоминаемости компании), экспертный опрос (фиксация динамики мнений элитных групп), в ряде случаев — количественный опрос (анкетирование), если необходимо замерить эффективность PR в массовой аудитории.

Что касается ответных мер по отношению к противнику, то в сложившейся ситуации (банк-конкурент близок одной из кремлевских групп и обладает большими ресурсами) было принято решение не наносить открытых ответных ударов (т.е. не называть публично заказчика атаки). Тем более что изначально был взят курс на переформатирование повестки дня, в которой главной стала тема «жертвы недобросовестной конкуренции», и в таком контексте «Уралсиб» мог вести исключительно позитивную кампанию. Однако ряд мер все-таки был принят, в частности с помощью милиции были арестованы и «закрыты» люди, которые проводили обзвон и распространение дискредитирующих банк писем. Одним из шагов по защите стало разоблачение планов нападающей стороны.

«Своя версия» проводилась посредством привлечения поддержки статусных лиц и структур, в частности, на сайте Центрального банка России появилось сообщение департамента общественных связей с осуждением недобросовестной конкурентной борьбы против «Уралсиба». Затем президент банка совместно с главой Ассоциации российских банков (АРБ) Г. Тосуняном провел серию пресс-конференций, на которых продвигался месседж, что подобные действия наносят удар по всем финансовым струтурам, вне зависимости от их близости к банку. Одновременно ассоциация распространила заявление за подписью президента АРБ и глав пяти крупнейших банков, в которых указывалось, что банкиры считают категорически недопустимыми подобные грязные приемы конкурентной борьбы. Тем самым на уровне элит была сформирована соответствующая версия событий и получена необходимая поддержка. А также в повестку дня была введена тема «Удар по "Уралсибу" наносит ущерб репутации всей банковской системы России». «Своя версия» (банк стал жертвой недобросовестной конкуренции) последовательно проводилась и среди широкой аудитории посредством публикаций в прессе и комментариев экспертов в регионах.

Согласно известному изречению Карла фон Клаузевица, «оборонительная форма войны сама по себе сильнее, чем наступательная». Так вот, применительно к корпоративным войнам это не так: компания — объект атаки чаще всего несет большие имиджевые потери, поскольку противник остается в тени.