Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами

2. Несоответствие. Не многие работники, если вообще таковые есть, знают и понимают стратегию, определенную высшим руководством. Вы можете лаконично изложить суть стратегии организации? Смогут ли это сделать ваши коллеги? Большинство менеджеров и рядовых работников, когда у них спрашивают об этом, не могут ее сформулировать. В результате группы сотрудников, наделенные широкими полномочиями, могут выбрать для реализации неверный проект, хотя будут руководствоваться самыми лучшими побуждениями

Это можно представить в виде непрерывного цикла:
• стратегические карты сообщают, куда мы движемся и почему;
• карты показателей отображают успешность этого движения и помогают выбрать дальнейший маршрут;
• бюджет говорит, как это сделать.

Выражение видения и миссии организации должно отвечать на вопросы «Куда мы хотим прийти?» и «Почему мы сейчас находимся здесь?», а стратегическая карта и карты показателей должны отвечать на вопрос «Как мы туда попадем?»

Стратегические карты сходны с географическими картами, которые наглядно изображают путь, который нужно проделать из пункта А (настоящие возможности, организация и цель предприятия) в пункт Б (будущее желаемое состояние возможностей, организации и цели, нашедшее свое отражение в видении, миссии и стратегическом плане предприятия). Карты показателей подобно капитанскому мостику позволяют менеджерам и командам сотрудников ориентироваться в пространстве и управлять движением. Карты показателей без стратегических карт могут привести к неудаче. Когда они строятся и предлагаются сами по себе, то они отрываются от стратегии

В первых параграфах главы 2 управление результативностью было представлено в виде колеса, состоящего из трех частей: фокуса, трансляции и сотрудничества. Процесс управления результативностью заключается в формировании стратегии и дальнейшем ее исполнении путем привлечения ресурсов и их использования в соответствии с реализацией выбранной стратегии

Деловые модели управления результативностью решают основные проблемы, с которыми сталкивается каждый менеджер:
• определение проблем бизнеса;
• поиск способов решения этих проблем и измерение степени их воздействия при положительном результате

Основная задача руководителей высшего звена состоит в определении и постоянном уточнении стратегии. Поэтому они и получают такие огромные зарплаты и сидят в больших офисах. Используя эффективное деловое моделирование, организация может тестировать предлагаемую руководством стратегию при помощи модели, что позволит заменить неуверенность точно рассчитанными шансами на успех. Сделайте неопределенность своим другом и научитесь ее понимать. Используя деловое моделирование управления результативностью

Цикл управления результативностью можно представить как объединяющий процессы планирования и исполнения. Однако управление результативностью станет продуктивнее, если у менеджеров и служащих будет доступ к результатам анализа фактов, например к богатой информации, поставляемой системами процессно-ориентированного управления. Использование результатов фактологического анализа позволяет формулировать более эффективные стратегии, а сотрудники с их помощью могут анализировать текущие и будущие события (например, сценарии типа «что — если») с целью принятия правильных решений

Процесс управления стратегией продолжается сообщением этой стратегии. Это задача высшего руководства, которое должно разъяснить смысл стратегии подчиненным. За разъяснением следует чрезвычайно важная обратная связь с работниками. Не забывайте о мантре: «Как я способствую осуществлению того, что важно?» Система показателей — это главный инструмент сообщения стратегии

Чтобы люди изменились, они должны быть недовольны текущим состоя­нием и представлять желаемое состояние вещей