Лиза Кэй Соломон

Отныне совещания Вака начинались со сценария «общепринятого мнения» — истории, которая наиболее полно отражала существующие взгляды и представления руководителей. Вак относился к этому базовому сценарию с должным уважением и показывал, что многие установки и воззрения имеют право на существование. Затем он постепенно расширял

поле зрения, рассматривая установки руководителей под разными углами и выводя их на новые горизонты. Таким образом Вак постепенно менял ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия»

Руководители сталкиваются со сложнейшей задачей: им необходимо принять верное стратегическое решение в условиях неопределенности, эффективно привлекая к этому все больше людей с различными мнениями — и делать это надо максимально быстро. Для того чтобы справиться с подобной задачей, надо понимать, что сегодня стратегия как никогда подразумевает общение

Стратегическая сессия — это интерактивная встреча, направленная на решение стратегических проблем, во время которой участники вовлекаются не только в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс

Психолог Ирвинг Дженис больше 40 лет назад описал все опасности группового мышления

Восемь основных «опор» общей платформы
1. Чувство наличия единых целей и задач (описано в предыдущей главе).
2. Групповая и социальная самоидентификация.
3. Одинаковое понимание проблем.
4. Ощущение их безотлагательности.
5. Единая языковая система или единообразие основных терминов.
6. Наличие коллективной базы данных.
7. Способность обсуждать спорные вопросы.
8. Единый формат рассмотрения проблем (будет описан в следующей главе)

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать»

И если для того, чтобы собрать группу людей, существует бесконечное множество причин, то у стратегических сессий есть всего три главные цели: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Любая стратегическая сессия должна преследовать одну из этих целей.

За две недели до встречи Байби и Ван дер Пиль попросили участников подготовить свои идеи по продвижению бизнеса TFS. На совещании они записали на доске около 60 вариантов, отсортировав их по трем направлениям: возможности поэтапного роста, возможности по сокращению расходов и смелые, прорывные идеи.

Делая выводы на основании всех наших исследований и экспериментов, мы можем сказать, что совещания, разработанные в формате получения опыта, дают гораздо более эффективные результаты, чем стандартные собрания.